A moment où des mots et des maux brisent les liens entre l’entreprise et ses salariés, une certaine méfiance s’installe. Il revient aux responsables de ressources humaines de redonner confiance à chaque employé. Il n’y a pas une méthode mais juste quelques principes à adapter en fonction de sa population : effectifs, caractéristiques, évolutions.
Etre responsable des ressources humaines est loin d’être un métier où l’on se promène comme sur un fleuve tranquille. Du chef du personnel à la gestion des ressources humaines en passant par la gestion des relations humaines, il n’y a qu’un dénominateur commun l’humain. En effet, le recrutement, la formation, le management, la gestion du personnel, des carrières, de l’hygiène et de la santé du personnel sont autant de champs de compétences, de dossiers et de chantiers qui incombent aux responsables RH. Qu’on se le dise, c’est une aventure humaine !
En période de crise tout comme en temps de prospérité, la direction des ressources humaines doit booster ses partenaires. Ces derniers sont des individus, des personnalités qui s’inscrivent et évoluent dans l’environnement de travail. En somme, l’homme n’est pas juste une donnée quantitative. Devant une équipe démotivée, il est très facile d’apporter une réponse financière. Sollicité la caisse en temps de crise consiste à creuser une tombe et non à booster les salariés. Or, ces derniers ont besoin d’être écoutés et informés, et surtout d’échanger avec leur direction. Ils ont surtout besoin de savoir que l’entreprise a confiance en ses collaborateurs. Sachant que chaque entreprise a son fonctionnement et sa culture, il va falloir y mettre l’art et la manière.
Droit à l’erreur
En fait, il convient de « pratiquer le droit à l’erreur » affirme Catherine Thibaux, directrice du cabinet de conseil et de coaching : Inter-Venir « Nous en parlons beaucoup mais nous le pratiquons pas dans nos cultures à la française où l’excellence est la valeur clef. » poursuit-elle. Ce type de management néglige le besoin de reconnaissance qui lorsqu’il est pris en compte re-booste une équipe. Le bon manager doit être en mesure de se remettre en cause. « Nous pouvons imaginer par exemple que dans chaque entretien d’évaluation de fin d’année, le collaborateur doive répondre à la question suivante : « quel a été votre plus grand échec cette année et qu’est-ce que cela vous a appris ? Ainsi, nous accueillons comme une preuve de maturité, d’humilité et d’envie d’apprendre cet exercice ».
Communiquer autrement
Pour motiver les partenaires, il convient de communiquer régulièrement avec les équipes. Il ne s’agit pas développer des abcès de réunionites aiguës Les managers, les responsables RH n’ont pas besoin d’évoquer la crise à la moindre de leurs interventions. Les médias s’en chargent assez bien déjà. Il est plus profitable de donner confiance à l’équipe en mettant en valeur les qualités de tout un chacun.
Sans tomber dans la complaisance
Etre à l’écoute de ses partenaires ne signifie pas tomber dans la complaisance en passant aux caprices des uns et des autres. L’entreprise n’a pas besoin de papa poule mais des managers. Il y a des moments où il faut recadrer le personnel. Toutefois, il convient d’user de tact et d’être vigilent dans cet exercice. En clair, il est vital d’éviter les traitements de faveur qui pourraient être interpréter comme une injustice par les autres. Dès qu’il existe une suspicion, cela influe sur la motivation des salariés et ravive les velléités, embryons de mouvement sociaux néfastes pour le climat social.
Définir un projet
Les partenaires sociaux ont besoins d’avoir une vision de la politique RH, ne serait-ce que les grandes lignes. Ils ont besoins de savoir qu’il y a un capitaine à bord du navire. Dans le même temps, les managers définiront des objectifs concrets et individuels aux partenaires. Si chacun maîtrise les tenants et les aboutissants de sa mission, le projet ne peut que s’appliquer et impliquer davantage le personnel.
Susciter l’émulation
Le management participe à l’émulation et à la cohésion sociale. La crise n’est pas un frein mais un moteur. Cette pensée est loin d’être une utopie. Trop souvent la finance dicte au management sa conduite au mépris de l’humain. L’argent est peut-être le nerf de la guerre. Toutefois, ce sont les hommes et des femmes qui font fonctionner l’entreprise.
En période de crise tout comme en temps de prospérité, la direction des ressources humaines doit booster ses partenaires. Ces derniers sont des individus, des personnalités qui s’inscrivent et évoluent dans l’environnement de travail. En somme, l’homme n’est pas juste une donnée quantitative. Devant une équipe démotivée, il est très facile d’apporter une réponse financière. Sollicité la caisse en temps de crise consiste à creuser une tombe et non à booster les salariés. Or, ces derniers ont besoin d’être écoutés et informés, et surtout d’échanger avec leur direction. Ils ont surtout besoin de savoir que l’entreprise a confiance en ses collaborateurs. Sachant que chaque entreprise a son fonctionnement et sa culture, il va falloir y mettre l’art et la manière.
Droit à l’erreur
En fait, il convient de « pratiquer le droit à l’erreur » affirme Catherine Thibaux, directrice du cabinet de conseil et de coaching : Inter-Venir « Nous en parlons beaucoup mais nous le pratiquons pas dans nos cultures à la française où l’excellence est la valeur clef. » poursuit-elle. Ce type de management néglige le besoin de reconnaissance qui lorsqu’il est pris en compte re-booste une équipe. Le bon manager doit être en mesure de se remettre en cause. « Nous pouvons imaginer par exemple que dans chaque entretien d’évaluation de fin d’année, le collaborateur doive répondre à la question suivante : « quel a été votre plus grand échec cette année et qu’est-ce que cela vous a appris ? Ainsi, nous accueillons comme une preuve de maturité, d’humilité et d’envie d’apprendre cet exercice ».
Communiquer autrement
Pour motiver les partenaires, il convient de communiquer régulièrement avec les équipes. Il ne s’agit pas développer des abcès de réunionites aiguës Les managers, les responsables RH n’ont pas besoin d’évoquer la crise à la moindre de leurs interventions. Les médias s’en chargent assez bien déjà. Il est plus profitable de donner confiance à l’équipe en mettant en valeur les qualités de tout un chacun.
Sans tomber dans la complaisance
Etre à l’écoute de ses partenaires ne signifie pas tomber dans la complaisance en passant aux caprices des uns et des autres. L’entreprise n’a pas besoin de papa poule mais des managers. Il y a des moments où il faut recadrer le personnel. Toutefois, il convient d’user de tact et d’être vigilent dans cet exercice. En clair, il est vital d’éviter les traitements de faveur qui pourraient être interpréter comme une injustice par les autres. Dès qu’il existe une suspicion, cela influe sur la motivation des salariés et ravive les velléités, embryons de mouvement sociaux néfastes pour le climat social.
Définir un projet
Les partenaires sociaux ont besoins d’avoir une vision de la politique RH, ne serait-ce que les grandes lignes. Ils ont besoins de savoir qu’il y a un capitaine à bord du navire. Dans le même temps, les managers définiront des objectifs concrets et individuels aux partenaires. Si chacun maîtrise les tenants et les aboutissants de sa mission, le projet ne peut que s’appliquer et impliquer davantage le personnel.
Susciter l’émulation
Le management participe à l’émulation et à la cohésion sociale. La crise n’est pas un frein mais un moteur. Cette pensée est loin d’être une utopie. Trop souvent la finance dicte au management sa conduite au mépris de l’humain. L’argent est peut-être le nerf de la guerre. Toutefois, ce sont les hommes et des femmes qui font fonctionner l’entreprise.
P. S
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