A moment où des mots et des maux brisent les liens entre l’entreprise et ses salariés, une certaine méfiance s’installe. Il revient aux responsables de ressources humaines de redonner confiance à chaque employé. Il n’y a pas une méthode mais juste quelques principes à adapter en fonction de sa population : effectifs, caractéristiques, évolutions.
Etre responsable des ressources humaines est loin d’être un métier où l’on se promène comme sur un fleuve tranquille. Du chef du personnel à la gestion des ressources humaines en passant par la gestion des relations humaines, il n’y a qu’un dénominateur commun l’humain. En effet, le recrutement, la formation, le management, la gestion du personnel, des carrières, de l’hygiène et de la santé du personnel sont autant de champs de compétences, de dossiers et de chantiers qui incombent aux responsables RH. Qu’on se le dise, c’est une aventure humaine !
En période de crise tout comme en temps de prospérité, la direction des ressources humaines doit booster ses partenaires. Ces derniers sont des individus, des personnalités qui s’inscrivent et évoluent dans l’environnement de travail. En somme, l’homme n’est pas juste une donnée quantitative. Devant une équipe démotivée, il est très facile d’apporter une réponse financière. Sollicité la caisse en temps de crise consiste à creuser une tombe et non à booster les salariés. Or, ces derniers ont besoin d’être écoutés et informés, et surtout d’échanger avec leur direction. Ils ont surtout besoin de savoir que l’entreprise a confiance en ses collaborateurs. Sachant que chaque entreprise a son fonctionnement et sa culture, il va falloir y mettre l’art et la manière.
Droit à l’erreur
En fait, il convient de « pratiquer le droit à l’erreur » affirme Catherine Thibaux, directrice du cabinet de conseil et de coaching : Inter-Venir « Nous en parlons beaucoup mais nous le pratiquons pas dans nos cultures à la française où l’excellence est la valeur clef. » poursuit-elle. Ce type de management néglige le besoin de reconnaissance qui lorsqu’il est pris en compte re-booste une équipe. Le bon manager doit être en mesure de se remettre en cause. « Nous pouvons imaginer par exemple que dans chaque entretien d’évaluation de fin d’année, le collaborateur doive répondre à la question suivante : « quel a été votre plus grand échec cette année et qu’est-ce que cela vous a appris ? Ainsi, nous accueillons comme une preuve de maturité, d’humilité et d’envie d’apprendre cet exercice ».
Communiquer autrement
Pour motiver les partenaires, il convient de communiquer régulièrement avec les équipes. Il ne s’agit pas développer des abcès de réunionites aiguës Les managers, les responsables RH n’ont pas besoin d’évoquer la crise à la moindre de leurs interventions. Les médias s’en chargent assez bien déjà. Il est plus profitable de donner confiance à l’équipe en mettant en valeur les qualités de tout un chacun.
Sans tomber dans la complaisance
Etre à l’écoute de ses partenaires ne signifie pas tomber dans la complaisance en passant aux caprices des uns et des autres. L’entreprise n’a pas besoin de papa poule mais des managers. Il y a des moments où il faut recadrer le personnel. Toutefois, il convient d’user de tact et d’être vigilent dans cet exercice. En clair, il est vital d’éviter les traitements de faveur qui pourraient être interpréter comme une injustice par les autres. Dès qu’il existe une suspicion, cela influe sur la motivation des salariés et ravive les velléités, embryons de mouvement sociaux néfastes pour le climat social.
Définir un projet
Les partenaires sociaux ont besoins d’avoir une vision de la politique RH, ne serait-ce que les grandes lignes. Ils ont besoins de savoir qu’il y a un capitaine à bord du navire. Dans le même temps, les managers définiront des objectifs concrets et individuels aux partenaires. Si chacun maîtrise les tenants et les aboutissants de sa mission, le projet ne peut que s’appliquer et impliquer davantage le personnel.
Susciter l’émulation
Le management participe à l’émulation et à la cohésion sociale. La crise n’est pas un frein mais un moteur. Cette pensée est loin d’être une utopie. Trop souvent la finance dicte au management sa conduite au mépris de l’humain. L’argent est peut-être le nerf de la guerre. Toutefois, ce sont les hommes et des femmes qui font fonctionner l’entreprise.
P. S
En ce moment, les médias parlent de la crise économique et de son corollaire c'est-à-dire les fermetures d’usines, ce qui équivaut à des reclassements et surtout du chômage pour le plus grand nombre. En amont, les salariés sont confrontés à la rupture conventionnelle qui sévit notamment dans les petites entreprises. La rupture conventionnelle aurait-elle trop fluidifié le marché du travail ? Selon les articles L. 1237-11 à L. 1237-16 du Code du travail, issus de la loi n°2008-596 du 25 juin 2008 « portant modernisation du marché du travail » (JO du 26 juin), l’employeur et le salarié peuvent convenir d’un commun accord des conditions de la rupture du contrat de travail à durée indéterminée (CDI) qui les lie. Cette rupture du contrat de travail doit respecter une procédure spécifique : entretien(s) entre les deux parties, homologation de la convention… Elle est entourée de garanties pour le salarié et lui permettent de bénéficier de l’allocation d’assurance chômage. Elle est exclusive du licenciement ou de la démission, elle ne peut être imposée par l’une ou l’autre des parties.
Une vigilance des autorités compétentes
La rupture conventionnelle peut être annulée par les juges et produire les effets d’un licenciement sans cause réelle et sérieuse (avec les indemnités qui en découlent pour le salarié) lorsqu’ils estiment que le salarié était, au moment de la signature de l’acte de rupture conventionnelle, dans une situation de violence morale du fait du harcèlement moral dont ils ont constaté l’existence et des troubles psychologiques qui en découlent (arrêt de la Cour de cassation du 30 janvier 2013). Par ailleurs, elle ne peut être utilisée comme un moyen de contourner les règles du licenciement économique collectif et donc de priver, les salariés des garanties attachées aux accords de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et aux plans de sauvegarde de l’emploi (PSE). De ce fait, le salarié doit être préalablement informé de ses droits afin qu’il puisse opter ou non en connaissance de cause pour une rupture conventionnelle.
Entre rétractation et homologation
Afin d’éviter les décisions trop hâtives, la loi impose un délai entre la signature de la convention et sa transmission à l’autorité administrative pour homologation en laissant à chacune des parties le temps de mesurer la portée de sa décision.
A compter de la date de signature de la convention par l’employeur et le salarié, l’un et l’autre dispose d’un délai de 15 jours calendaires (tous les jours de la semaine sont comptabilisés) pour exercer la rétractation. Celui-ci est exercé sous la forme d’une lettre adressée par tout moyen attestant de sa réception par l’autre partie.
A l’issue du délai de rétractation, la partie la plus diligente adresse une demande d’homologation à l’autorité administrative compétente, c’est-à-dire, le directeur régional des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi (DIRECCTE) avec un exemplaire de la convention de rupture. Cette demande doit être effectuée au moyen du formulaire réglementaire fixé par l’arrêté du 8 février 2012 (JO du 17).
L’autorité administrative dispose d’un délai de 15 jours ouvrables, à compter de la réception de la demande, pour s’assurer du respect de la liberté de consentement des parties et des conditions prévues par le Code du travail. A défaut de notification dans ce délai, l’homologation est réputée acquise. Il s’agit d’une homologation « tacite » ou « implicite » et l’autorité administrative.
Aucun « préavis » n’est prévu dans la cadre de la rupture conventionnelle du contrat de travail à durée indéterminée. Ce terme est réservé au licenciement et à la démission. Néanmoins, rien n’empêche les parties de prévoir une date de rupture de contrat de travail raisonnable, et qui sera plus ou moins éloignée de la date minimale qu’est la certitude que l’homologation n’a pas été refusée par le DIRECCTE.
Le propre de la rupture conventionnelle, côté employeur, est le consentement donné par le salarié à sa rupture, lequel explique l’extrême faiblesse du contentieux post RC – moins de 0,1%. Or le contentieux est un levier de régulation sociale. Il ne faudrait pas le gripper face à la montée des risques psychosociaux.
Toutefois, la crise économique que nous traversons rend un jugement définitif impossible à ce stade. Ce qui peut paraître une aubaine pour les uns peut pour les autres se révéler comme un cadeau empoisonné.
P S. Ce qui change en 2013. La loi de financement de la Sécurité Sociale prévoit qu’à partir du 1er janvier 2013, l’indemnité de rupture conventionnelle sera soumise au forfait social de 20% dès le premier euro. Les indemnités dont le montant est égal à l’indemnité conventionnelle ou légale de licenciement sont ainsi exonérées d’impôt sur le revenu quel que soit leur montant de cotisations, de CSG et de CRDS dans la limite de deux fois le plafond annuel de sécurité sociale (soit 74 064 en 2013). Salarié protégé. Toutefois, la rupture conventionnelle peut s’appliquer aux salariés protégés (délégués du personnel, délégués syndicaux, membre élu du comité d’entreprise, etc.). Dans ce cas, c’est une dérogation aux précédentes dispositions qui s’applique. La rupture conventionnelle est soumise à l’autorisation de l’inspecteur du travail dans les conditions du droit commun prévues par le code du travail. Convention et litiges. Le conseil de Prud’hommes est seul compétent concernant les litiges sur la convention, l’homologation ou le refus d’homologation. Tout autre recours administratif est exclu (sauf pour les salariés protégés dans le cadre de l’autorisation de rupture conventionnelle. Le recours juridictionnel devant le conseil de Prud’hommes doit être formé, sous peine d’irrecevabilité, avant expiration d’un délai de 12 mois à compter de la date d’homologation de la convention.
Aujourd’hui, chaque internaute peut produire du contenu et le communiquer à son réseau proche, ainsi qu’au monde entier. Les entreprises ne peuvent plus contrôler leur image avec le développement de ces nouvelles plateformes de communication. Entre opportunité et menace, la frontière est faible. La marque employeur est une problématique des services de gestion des ressources humaines et de communication. L’objectif est de rendre la marque attractive aux yeux des salariés et des candidats potentiels. Les réseaux sociaux. La marque employeur se façonne, s’entretient et met en valeur l’entreprise. Elle donne l’opportunité à l’entreprise d’acquérir une excellente image sociale. Elle contribue à la fidélisation de ses collaborateurs. Pour ce faire, elle doit refléter l’âme de l’entreprise. Ainsi, elle renforce la culture d’entreprise et le sentiment d’appartenance. Elle stimule et développe la motivation de tous les collaborateurs. Avec le développement du tout-communication, la marque employeur n’est pas à l’abri du discrédit en un clic. Il n’empêche que les réseaux sociaux peuvent être une opportunité de développer la visibilité des marques employeurs via la création de communautés, le partage de contenu, l’animation de blogs et de forums.
Un atout non négligeable
Une communication efficace est le premier levier pour maintenir cette marque employeur au niveau de l’excellence. Il s’agit d’une communication globale. Il faut que la marque s’imprime et qu’elle soit clairement identifiée dans toutes les communications. Les réseaux sociaux donnent aux candidats et aux salariés la capacité d’échanger rapidement. Les DRH les utilisent de plus en plus en respectant leurs spécificités : le recrutement via les réseaux sociaux (linkedIn, Viadeo,…), communication de la marque (page Facebook), animation de communauté (blog) En outre, c’est un moyen de communication et de veille pour les entreprises. Elle permet de sortir du lot en améliorant les résultats commerciaux. Une stratégie de communication
Les médias sociaux sont une extension de votre marque entreprise. Connaître Facebook et Instagram, c’est bien mais vérifier le contenu des messages c’est autre chose. En effet chacun se sent libre de s’exprimer sur les réseaux sociaux Les collaborateurs s’expriment sur l’entreprise, le management et les services ou produit. L’enjeu pour l’entreprise c’est de canaliser cette communication. La solution basic serait d’interdire toute divulgation d’informations sur l’entreprise via les réseaux sociaux. Toutefois, il convient d’exploiter la parole et l’audience et d’en faire un vecteur de proximité. Pour modérer la prise de parole, il faut embaucher des « community managers ». Ils sont les chefs d’orchestre et garant de la communication communautaire de la marque sur le web. Une entreprise accessible
Le community manager diffuse divers contenus auprès des internautes et des influenceurs (sites, forums, blogs, réseaux sociaux…). Il veille à ce qui se dit sue la marque sur le web. Cette veille permet d’identifier les attentes et les critiques des internautes et d’anticiper des crises. En parallèle à l’image officielle, les salariés entretiennent un lien direct avec les internautes. Ils sont les visages humains de l’entreprise en la rendant plus accessible. Il convient de veiller scrupuleusement à votre communication interne tout en fidélisant vos partenaires. La mission des DRH est de mettre en place une stratégie digitale en collaboration avec les directions ou services des systèmes de l’information, de la communication, marketing. Sachant que ce vecteur assouvie un besoin de reconnaissance des salariés tout en véhiculant son appartenance à un groupe, une marque d’une part et d’autre part attire davantage de candidat à haut potentiel. Désormais, la construction d’une marque employeur ne peut plus se concevoir sans une stratégie de communication gagnante sur le web.
P.S. Le candidat internaute et consommateur L’évolution du candidat internaute devenu e-consommateur révèle toute l’importance de la marque employeur. Brillant par son absence ou par excès, elle agit sur la l’attraction et l’engagement du candidat de plus en plus saturé d’information. Tout candidat sérieux tachera d’en savoir plus sur la culture de l’entreprise, l’ambiance de travail, la politique salariale et les possibilités d’évolution. Il analyse la visibilité de l’entreprise dans les pages de résultats d’un moteur de recherche en « googlisant ». Il examine l’avis des anciens salariés sur des sites d’évaluation d’entreprises ou repère les collaborateurs à travers les réseaux sociaux professionnels
Une communication employeur faible, absente ou même excessive devient suspecte pour un candidat attentif. La désaffection découle du décalage entre l’image perçue et la réalité suspectée. Des années durant, l’entreprise a construit une double marque : marque externe et ma marque interne. Ce double discours n’a plus sa place vu la situation économique. Désormais, le candidat potentiel agit en consommateur informé. Il boycotte les entreprises en s’abstenant de postuler dans les sociétés qui ne sont pas en mesure de garantir le label « 100% employeur qualité » avec de vraies valeurs à l’intérieur. Il ne se cantonne plus au discours bien pensé du site officiel.
Nouvelle années est souvent synonymes de nouvelles résolutions. Chaque année, le même refrain. Acquérir de nouvelles compétences pour les uns, changer de poste, gagner plus etc., quelques exemples du florilège de discours que tout professionnel prononce ou entend dans son cercle. Que vous soyez salarié, jeune diplômé, sénior ou au chômage développer des compétences est un atout pour rebondir sur le marché du travail La sécurité de l’emploi n’est plus ce qu’elle était. Il n’y a pas si longtemps, l’employeur assurait la sécurité de l’emploi. Désormais, la sécurité de l’emploi laisse place à l’employabilité structurant les parcours professionnels. Le parcours lisse et tout tracé est en voie de disparition. Il va être irrégulier avec des déviations s’il le faut. La carrière en mode linéaire ou verticale dans la même entreprise et le même secteur, c’est fini !
Aujourd’hui, gérer sa carrière n’est pas juste aller à la pêche à la promotion. C’est tenir compte de l’ensemble de ses compétences pour exercer des métiers, s’adapter à des environnements de travail. Encore faut-il en avoir conscience et franchir le pas ! La carrière ou le profil professionnel se construit. Que vous le vouliez ou non, vous devriez démontrer la véracité de votre potentiel. Cela se traduit généralement par une efficacité, un enthousiasme naturel, une aptitude à gérer les situations difficiles et un moral de vainqueur.
Une réflexion personnelle
Au-delà de l’attitude il convient de maîtriser deux choses : connaissance de soi et conscience de son environnement. La connaissance de soi ne demande nullement une psychanalyse mais juste une introspection sur votre parcours professionnel et personnel. Ainsi, vos aptitudes, vos compétences techniques, votre mode de fonctionnement et vos aspirations qui ont déjà fait leurs preuves reflètent votre idéal et surtout votre potentiel métier. A côté de cela, il faut s’attarder sur les connaissances de son environnement professionnel. Il est question des structures et leurs fonctionnements ainsi que les secteurs d’activités, les marchés, les stratégies, les cultures d’entreprise compatible avec vos valeurs.
Evitez de vous enfermer !
Des petites choses peuvent vous faire passer à côté de grandes opportunités. Le modèle du salariat à durée indéterminée est encore ancré par la force des choses. Si vous voulez faire un prêt immobilier, acheter une voiture pour vous rendre au travail. L’optimisation salariale est un critère mais il ne fait pas tout. Il est important d’adhérer aux valeurs de l’entreprise et à ses modes de management, d’apprécier ou connaître ses produits et services à commercialiser. Faire ses premier pas dans une entreprise connue peut-être un plus. Acquérir une polyvalence au sein d’une start-up ou une PME peut également vous permettre d’engranger des succès. C’est une question de présentation et de mise en valeur de vos compétences.
Se fixer des objectifs
Il ne s’agit pas toujours d’avoir des responsabilités dès le début de votre carrière. C’est une question de compétences et de développement des savoir-faire et méthodes acquises. Votre objectif à long terme, c’est la direction d’une structure alors vous opter petit à petit pour des fonctions managériales tout en cultivant des qualités relationnelles et de communication. C’est déjà une option pour vous trouver un mentor acquérir un savoir-faire et un savoir-être. Il faut surtout faire de choix et prendre des décisions une fois que l’on a fait le tour d’un poste. N’ayez pas peur de solliciter votre employeur pour des formations, des responsabilités. Vous êtes en recherche, optez pour des séminaires, des salons, participez à des forums en ligne.
L’idéal c’est de pouvoir justifier chaque changement de poste par une progression ou l’obtention de compétence. Cela demande d’être dans une démarche de veille permanente et une envie d’apprendre. Soyez visionnaire avec votre carrière !
P.S. Les clés du succès. Vous souhaitez changer d’orientation ou de poste ; avant d’accepter une proposition d’embauche qui feras tache sur votre CV, observez quelques règles :
- Chercher des informations sur la culture d’entreprise, le mode de management des performances, le climat social
- Vérifier qu’il y a une compatibilité avec vos aspirations et vos compétences
- Vérifier que le poste, les missions et les objectifs à atteindre sont clairement définis
- S’assurer qu’il n’y a pas de conflit de gouvernance qui paralyse l’entreprise
- Prendre conscience que si l’entreprise est en difficulté ou perte de vitesse, vous aurez du mal à vendre cette expérience.Cliquez ici pour modifier.
Combattre la pénibilité, c'est s'impliquer dans la santé des collaborateurs et la pérennité d'un service en utilisant des outils adaptés. Les problématiques de la réforme des retraites et l’intégration des seniors ne peuvent être abordées sans introduire la notion de pénibilité au travail. Les entreprises doivent se montrer d’autant plus vigilantes. Le Code du travail et le Code de la Sécurité sociale introduisent des dispositions relatives à la pénibilité au travail.. La réforme des retraites annonce des mesures inscrite dans l’art 60 de la loi 2010-1330 du 9 novembre 2010. Elles ont pour objectif d’assurer une meilleure traçabilité de l’exposition professionnelle à certains facteurs de pénibilité. Elles permettent également un départ un retraite à 60 ans pour les salariés exposés à un ou plusieurs facteurs de pénibilité toutefois sous certaines conditions. Elles préviennent la pénibilité à travers un accord ou un plan d’actions à mettre en œuvre dans les entreprises. Ces dispositions généralisent l’obligation de prévention de la pénibilité.
Mais qu’est que la pénibilité ?
La pénibilité au travail est caractérisée par une exposition à un ou plusieurs facteurs de risques professionnels susceptibles de laisser des traces durables, identifiables et irréversibles sur la santé (art L.4121-3-1 du Code du travail). Ces facteurs de pénibilité sont définis dans le Code du travail (Art D.4121-5) (voir annexes)
Diagnostic sur la pénibilité au travail
En effet, « l’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent(…) des actions de prévention des risques professionnels et de la pénibilité au travail » (art L.4121-1 du code du travail). Quelle que soit la taille de l’entreprise, le dirigeant est tenu d’établir une fiche individuelle de prévention des expositions pour chaque salarié exposé à un ou plusieurs facteurs de pénibilité. Sur cette fiche fait mention des conditions de pénibilité auxquelles l’individu est exposé, la durée de l’exposition et les mesures de prévention permettent de réduire les effets de la pénibilité sur la santé. Les fiches établies doivent être cohérentes avec le document unique d’évaluation des risques et elles sont communiquées au service de santé au travail et au médecin du travail.
Fiches de pénibilité en pratique
Le décret n°2012-136 du 30 janvier 2012 apporte des précisions concernant la mise à jour des fiches et de leurs diffusions aux salariés. La fiche doit être mise à jour lors de toutes modifications d’exposition qui pourrait avoir un effet sur la santé. En cas d’accident du travail ou de maladie professionnelle, avec arrêt de trente jours ou plus, ou un arrêt supérieur à trois mois dans les autres cas, la fiche de prévention des expositions est transmise au salarié. L’absence de fiche ou de leur mise à jour est sanctionnée par une amende de 5e classe, soit 1500 euros, pour chaque fiche manquante.
Accords ou plan d’actions
L’employeur est tenu de négocier un accord ou d’élaborer un plan d’actions selon le Code de la Sécurité sociale. Ce dispositif permet aux salariés exposés à des facteurs de risques de bénéficier d’actions de suppression ou de réduction de la pénibilité, de façon à leur permettre de travailler plus longtemps tout en préservant leur santé. Cette disposition concerne les entreprises ou groupes comptant 50 salariés ou plus dont la moitié de l’effectif est exposé à un facteur de pénibilité. L’accord ou le plan d’actions d’entreprise ou de groupe est d’une durée maximale de 3 ans. Il doit être renouvelé à son terme. Il aborde en priorité la réduction de l’exposition d’une part et l’adaptation et l’aménagement de postes de travail d’autre part.
CHSCT acteur de la prévention
Toutefois, le Comité d’hygiène de sécurité et des conditions de travail CHSCT (comme son nom l’indique) doit procéder à l’analyse des conditions de travail et des risques auxquels peuvent être exposés les travailleurs. En l’absence de CHSCT, ce sont les délégués du personnel qui exercent les attributions normalement dévolues au comité.
La responsabilité sociétale de l'entreprise implique de mettre le salarié au coeur de l'entreprise et de veiller aux conditions de travail, soit en évitant d'exposer les collaborateurs à des risques professionnels.
P. S. Les facteurs de pénibilité au travail à prendre en compte Contraintes physiques marquées :
- Manutention manuelle de charges (fréquence, masse, tonnage)
- Postures pénibles définies comme des positions forcées des articulations (travail au sol, bras au-dessus du tronc, flexion ou extension extrême des articulations)
- Vibrations mécaniques (marteau piqueur, plaque vibratile, engins de Travaux publics)
Environnement physique agressif
- Agents chimiques dangereux, y compris les poussières et les fumées (agents corrosif, inflammable, mutagène, cancérigène)
- Activités exercées en milieu hyperbare
- Bruit (exposition moyenne)
- Températures extrêmes
Rythme de travail
- Travail de nuit dans certaines conditions
- Travail en équipes successives alternantes
- Travail répétitif (cadence de travail, nombre de gestes techniques répétés par cycle).
Plébiscité par les salariés, mal compris des employeurs quand le télétravail n’intrigue pas les uns , il a du mal à s’imposer chez les autres. Cette forme de travail est amenée à se développer dans les prochaines années. Encore faut-il que les entreprises arrivent à mettre de côté leur crainte face cette organisation du travail. Le télétravail ne s’improvise pas mais nécessite une gestion spécifique en matière de GRH. Le télétravail fait désormais l’objet d’une réglementation particulière. La loi des simplifications du droit de 2012 du 2 mars 2012 ajoute au code du travail trois nouveaux articles. Ces derniers définissent le télétravail et le télétravailleur. Ils fixent les conditions dans lesquelles cette forme de travail peut être adoptée. Ces articles précisent les droits particuliers du télétravailleur et les moyens de contrôle des employeurs. Ils établissent également les modalités de prise en charge par les employeurs des coûts supportés par les salariés télétravailleurs.
Pertinence du télétravail aujourd’hui.
Le télétravail se veut une source de productivité et d’économie. Les salariés ne perdent plus de temps pour se rendre sur leur lieu de travail. La logistique et le matériel sont utilisés à l’extérieur des locaux de l’entreprise. Cela a un impact sur les besoins en immobilier et la gestion de l’espace. C’est un atout pour recruter des salariés résidant loin du lieu d’implantation de l’entreprise.
Entraînant la rupture de l’unité de temps, de lieu et d’action, le travail à distance influe sur l’organisation du travail. Cela ne doit pas nuire pour autant au fonctionnement de l’entreprise. Des services clés, comme la gestion des ressources humaines ou la direction des systèmes informatiques, nécessitent une présence constante dans l’entreprise. Face ce type de disparité, la question du management inquiète davantage les chefs d’entreprise. Les codes et l’exercice traditionnel du management sont amenés à se restructurer face à un tel changement. Il convient pour tous les partenaires de travailler ensemble pour développer de nouvelles méthodes de travail. C’est la synergie de l’ensemble des partenaires qui permettra de trouver des solutions adaptées pour la mise en place du télétravail. L’usage du management participatif s’avère utile pour ce type de changement autour d’un projet commun. Dans le cadre d’un climat social apaisé, la mise en place d’un accord sur le télétravail bien négocié peut contribuer à remotiver les troupes et être un véritable levier de motivation.
Clarifier le sujet en interne
La question de la séparation de la vie familiale et la vie professionnelle du télétravailleur fait encore débat. Afin de prendre en compte ces paramètres non-négligeables, il convient en amont de définir les conditions d’application du télétravail pour l’ensemble des partenaires : salariés et employeurs. Ce changement est formalisé par un contrat de travail. Le télétravail peut-il contribuer à une certaine rentabilité, vu la disponibilité que déploient certains employés quand la souplesse est de mise ? Toutefois, il faut veiller à ce que la charge de travail ne soit pas plus imposante que d’ordinaire. Le volume horaire et les taches doivent rester équivalents au poste à l’exercice au bureau. C’est la raison pour laquelle, iI faut mettre en œuvre l’encadrement du travail à distance en responsabilisant les managers. L’employé, en situation de télétravail, ne doit pas être lâché dans la nature ou être en situation d’exclusion.
Maîtriser les enjeux et les obstacles au déploiement d’un programme de mobilité
En dehors de l’activité de l’entreprise ou de la fonction du collaborateur bénéficiaire, la mobilité professionnelle est l’un des critères décisif pour proposer le télétravail à un employé. Son travail doit pouvoir s’accorder avec une absence temporaire ou prolongée dans les locaux. Le télétravail s’avère indispensable pour les déplacements à l’étranger ou sur plusieurs départements.
Une fausse bonne idée.
Il faut rester lucide sur les limites du télétravail et ne pas se laisser « abuser par la présentation séduisante de la suppression des trajets domicile/bureau ou de la liberté des horaires passant sous silence les contraintes » souligne Yves Lasfargue et Sylvie Fauconnier dans un rapport sur les Conditions de réussite du télétravail suite à une enquête 2011/2012 menée par l’OBERGO. Il peut subsister un infime risque de déperditions entre les collaborateurs, malgré la batterie d’outils de plus performants (logiciels de travail collaboratif). L’activité professionnelle se déroule au domicile privée de l’employé. Les risques d’interférences entre vie privée et vie professionnelle sont gérer par qui et comment ? Le problème doit surtout se poser autrement, le télétravail est-il adapté à tous les salariés et à tous les métiers? N’est-ce pas là les prémices d’un nouveau contrat social ?
PS. La télétravail quesako? 1/ Qu’est-ce que c’est ?
Le télétravail signifie travail à distance. Il concerne tout travail effectué par un employé pour le compte d’une entreprise en dehors des locaux de cette dernière. Le travail est accompli avec les moyens de ladite entreprise à distance.
2/ Modalités du télétravail
- Les entreprises de plus de 11 salariés doivent consultés les délégués du personnel avant d’introduire le télétravail
- La mise en œuvre du télétravail nécessite un avenant au contrat de travail (avec période « d’essai » de ce nouveau mode d’organisation)
- L’employeur indique par écrit les modifications induites par le télétravail à son employé : avec des précisions sur le rattachement hiérarchique de l’employé, l’évaluation de sa charge de travail, l’équipement à sa disposition, etc.
- Veiller à répartir le temps de présence/télétravail de l’employé conformément aux besoins (tiers-temps, mi-temps, temps-complet ?) réels de l’entreprise.
- Le télétravail doit être justifié : les collaborateurs doivent comprendre pourquoi ce régime particulier est appliqué à leur collègue(s)
- Suivi du travail : des objectifs hebdomadaires doivent être très clairement définis et contrôlés à l’aide d’un planning d’activités mis à jour régulièrement.
3/ Les clés de réussite du télétravail
a. Combiner un processus de sélection exigeant avec une information et une sensibilisation importantes en amont.
b. Reconnaître le télétravail comme un mode de travail à part entière (programme ambitieux, sponsors de haut niveau)
c. Adopter une approche graduelle pour dépasser les résistances au changement (mettre en place un projet pilote, s’appuyer sur des collaborateurs moteur, faire la preuve par l’exemple, etc.)
d. Investir dans des outils fiables et innovants, des infrastructures de qualité ainsi qu’un support informatique dédié et former les collaborateurs aux nouveaux usages des outils
e. Accompagner le projet de mise en place du télétravail d’une rénovation des pratiques managériales et des processus (dématérialisation, virtualisation du poste de travail, dépersonnalisation des bureaux, etc.)
f. Former toutes les parties prenantes à ces nouveaux modes de travail et aux comportements qu’ils impliquent afin de garantir une assimilation culturelle progressive et partagée.
g. Proposée des solutions aux pratiques déviantes mises en lumière par le télétravail et qui peuvent nuire à la productivité (gestion de l’e-mail, frontière entre vie personnelle et vie professionnelle,…etc.)
h. Mettre en place un dispositif de suivi et d’évaluation des impacts afin de piloter le projet et d’assurer une adhésion de la gouvernance de l’entreprise.
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